Das Hotelgeschäft dreht sich längst nicht mehr nur um Zimmer und Umsätze – es geht um Menschen, Leistung und Durchhaltevermögen.
Wir haben Ölkrisen, Terroranschläge, globale Rezessionen und zuletzt eine Pandemie überstanden, die den weltweiten Reiseverkehr fast vollständig zum Erliegen brachte. Und doch stehen wir heute hier: verwandelt, geprüft – und dynamischer denn je.
Was einst ein Geschäft auf Basis von Mauern, Betten und Markentreue war, ist heute ein Hochrisikospiel aus Kapitalflüssen, Margendruck, digitaler Transformation und technologischer Innovation.
Die Grundlagen bleiben: Service, Vertrauen und Beständigkeit.
Aber alles rundherum verändert sich. Wenn uns das letzte Jahrzehnt gelehrt hat, wie man Disruption überlebt, dann verlangt das nächste, dass wir sie anführen.
Das beginnt damit, neu zu definieren, was Hotels eigentlich sind, wem sie dienen, wie jeder Quadratmeter genutzt und optimiert wird, wie Daten zur neuen Währung werden – und wie jede Zeile Code, jede künstliche Intelligenz (KI) und jedes Machine-Learning-Modell die Performance steigern kann.
Traditionell verkörperten die führenden Hotelmarken das Gastgewerbe im wahrsten Sinne des Wortes – sie bauten, besaßen und betrieben ihre eigenen Hotels.
Die großen Marken waren ebenso Immobilienunternehmen wie Hospitality-Marken. Für sie war Immobilienbesitz ein stabiles, vorhersehbares und sicheres Geschäft mit moderatem Aufwärtspotenzial.
Denn welche andere Investition brachte damals 7–10 % Rendite – nahezu risikolos?
Wachstum kam durch steigenden RevPAR und F&B-Margen. Kaum jemand dachte darüber nach, den Gewinn pro Quadratmeter zu optimieren oder jeden verfügbaren Raum im Hotel zu monetarisieren.
Vertrieb bedeutete Networking und Verhandlungen in Konferenzräumen. Kundentreue beruhte auf Markenerkennung und dem Charme der Rezeption – nicht auf datengetriebenen Analysen, wie viel ein Gast tatsächlich im gesamten Portfolio ausgibt.
Diese Zeiten gehören der Vergangenheit an.
Heute sind die großen Hotelmarken zu globalen, asset-light betriebenen Unternehmen geworden.
Sie haben sich vom Besitz hin zum Management gewandelt. Das Kerngeschäft besteht nicht mehr darin, Hotels zu besitzen und zu betreiben, sondern darin, Markensysteme, Loyalitätsprogramme und Gebührenstrukturen zu verwalten.
Die Treueprogramme der großen Hotelketten sind längst nicht mehr nur Träume und Statussymbole für unzählige Reisende (vielleicht auch für Sie, liebe Leserin, lieber Leser) – sie sind Maschinen zur Generierung von Investorenwert und Leads.
Diese Verschiebung hat die Machtverhältnisse neu geordnet. Die Ketten konzentrieren sich auf den Ausbau ihrer Mitgliederzahlen und die Verbreitung ihrer Marken, während die operativen und finanziellen Risiken zunehmend bei Franchisenehmern und Immobilieninvestoren liegen.
Für die Marken geht es darum, Lizenzgebühren zu kassieren – meist zwischen 8 % und 12 % des Bruttoumsatzes, inklusive Kosten für Marketing, Technologie und Reservierungen.
Für Hotelbesitzer dagegen wird die Rechnung immer härter.
Heutige Investoren betrachten Hotels primär als Immobilienwerte. Sie sind renditeorientiert und risikosensibel.
Hotels sehen sie als Finanzinstrumente, deren Wert über CAP-Rate-Kompression definiert wird – und kaum mehr. Mit den zuletzt stark gestiegenen Kapitalkosten ist die Optimierung des NOI (Net Operating Income) nicht mehr nur wichtig, sondern überlebensnotwendig.
Heute spricht man häufiger über GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room) als über RevPAR (Revenue per Available Room).
Und auch wenn Gewinn pro Quadratmeter selten diskutiert wird – jeder Meter, ob physisch oder digital, steht unter finanzieller Beobachtung.
Revenue Management ist heute multidimensional. Es umfasst Raum- und Tagungsoptimierung, Spa, Golf, Ski, F&B, Parkplätze und Kanalprofitabilität.
KI und maschinelles Lernen spielen dabei eine zentrale Rolle. Sie ermöglichen dynamische Preisgestaltung in Echtzeit, um Erträge zu maximieren und gleichzeitig Personalabhängigkeit zu minimieren.
Dazu kommt die Kraft moderner Revenue & Profit Operating Systems (RP-OS), die Umsatzstrategien mit tatsächlicher Profitabilität verknüpfen und neue Geschäftschancen aufzeigen – um sowohl den Umsatz als auch den Bruttobetriebsgewinn (GOP) zu steigern, Kosten zu steuern und Servicequalität zu sichern.
KI und Automatisierung gleichen heute Personallücken aus und senken fixe wie variable Betriebskosten. Prognosebasierte Personalplanung, dynamische Dienstpläne, intelligente Energiesysteme und sogar Robotik in Housekeeping und F&B tragen messbar zur Steigerung des NOI bei.
Sales-, Marketing- und Revenue-Teams sind heute kommerzielle Strategen. Sie nutzen Big Data, um margenstarke Kundensegmente zu identifizieren, Kanal- und Akquisekosten zu optimieren und Loyalität in messbaren ROI umzuwandeln.
Gleichzeitig sitzen kostenbewusste Asset Manager mit am Entscheidungstisch – sie prüfen Leistungskennzahlen und Sale-and-Lease-Back-Strukturen mit ungeahnter Akribie. Selbst die unscheinbarsten ROI-Metriken geraten unter ihre Lupe.
Die Zukunft der Hotels wird weniger physisch und stärker digital sein – weniger zimmergetrieben, mehr renditegetrieben.
Wir werden weiterhin CAP-Rate-Kompression bei leistungsstarken Immobilien in Toplagen sehen – allerdings nur bei Häusern mit soliden Margen, geringem Fixkostenanteil, starker Marke und effizientem Betrieb.
Schwächere Objekte hingegen werden Schwierigkeiten haben, attraktive Finanzierungen zu erhalten, und müssen mit sinkenden Bewertungen rechnen.
Loyalitätsplattformen bleiben das Herzstück der Markenstrategien. Sie verschaffen Verhandlungsvorteile, reduzieren die Abhängigkeit von OTAs und generieren direkte Leads für Eigentümer. Je stärker das Loyalty-System, desto wettbewerbsfähiger die Marke.
Investoren werden künftig auf Folgendes achten:
Jeder Quadratmeter wird zählen. Wir werden sehen:
In der operativen Realität werden die Grenzen zwischen Abteilungen verschwimmen.
Revenue, Marketing und Operations müssen als Einheit agieren – mit gemeinsamen KPIs, Echtzeit-Dashboards und einem finanziellen Ziel.
Wo keine Synergie besteht und jeder nach eigenen Kennzahlen arbeitet, wird Profitabilität schnell zur Illusion.
KI wird jeden Winkel des Hotelbetriebs berühren – von sprachgesteuerten Zimmern über KI-basierte Gästebedarfsanalysen bis hin zu automatisiertem Einkauf und Personalplanung.
Eines lässt sich mit Sicherheit sagen: Die Grundlagen – Gastfreundschaft, Beständigkeit und Verantwortung – sind geblieben. Was sich verändert hat, ist die Art, wie wir sie liefern, wie wir sie messen und wem wir Rechenschaft ablegen.
Die Gewinner dieser nächsten Phase werden diejenigen sein, die Innovation mit Disziplin, Wachstum mit Effizienz und Technologie mit Menschlichkeit verbinden.
Ob Sie Markenverantwortlicher, Asset Managerin, Hotelmanagerin oder Mitarbeitender an der Front sind – Sie sind Teil desselben Systems. Eines, das dient, performt, die richtige Tech-Stack nutzt und innoviert.
Die Hotellerie steht nicht still – sie entwickelt sich. Und es wird die nächste Generation von Autor*innen sein, die entscheidet, welche Veränderungen bleiben.
Sind Sie bereit?